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字節跳動新CEO梁汝波:管理機制不做一刀切

5月24日消息,近日,字節跳動聯合創始人兼CEO梁汝波在源碼資本“2021碼會創業者年會”上分享了字節跳動的一些管理實踐和認知。“在字節跳動,我們有基本的管理機制,比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規範、績效考核等等,但所有這些管理機制都不是一刀切的,都是指導性、方向性的,相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。”

梁汝波表示,隨着組織變大,如何平衡效率與效果,這是一個難題。在面對決策壓力和管理複雜性的情況下,字節跳動選擇了一種保持靈活突破、不做一刀切的的管理機制。

“我們需要留有彈性,讓管理者能夠做出合理的管理決策。在組織快速增長時,既保證管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而癱瘓,這也是我們一直在面臨的挑戰。”梁汝波表示。

以下為演講全文:

大家好,我是梁汝波。

一鳴之前在碼會上分享過 “Context, not Control(提供上下文,而非控制)”的管理理念,也分享過隨着組織複雜度的提升,應該通過提高人才密度和提供充分的上下文,而不是增加規則和流程來避免過度混亂。這些理念源自奈飛的《自由與責任》。今天,我想跟大家分享一些字節跳動的具體實踐和認知。

規則增加可能導致組織僵化

字節跳動現在已經是一個相當複雜的組織,我們有10萬員工,遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業務上,有今日頭條、抖音、TikTok這類內容平台,也有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業務,也有飛書、火山引擎這種面向企業客戶的服務,還有教育業務大力教育等等。這些業務都很複雜,需要很大規模的團隊支持,而且這些業務對團隊要求也很不一樣。在此之外,我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節跳動已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織。

一鳴以前在“碼會”分享過,如果一個組織不是選擇小而美,就要面對組織複雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規則和流程,來保持組織有序,但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講,為了少出現問題,肯定會讓流程和規則越細越好,但這樣會弱化探索最優解的可能。

我們處於一個創新行業,面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制,員工就會不願意去找最優解。一是因為面對規則,大家天然地傾向於去遵守它,而不是打破它,規則也會削弱大家對新機會的敏感度;二是因為各種規則實際上提升了創新的成本,提高了試錯、突破常規的門檻,久而久之,對創新的积極性有傷害。尤其當行業出現重大變化時,在公司不能靠慣性前進的時候,累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙,會造成很大的問題。

對我們來說,一方面組織規模很大,我們需要關注管理效率,確保管理可以規模化,不過度混亂;另一方面也要關注管理效果,保證組織不僵化,能保持彈性,總能探尋最優解。

管理機制不做一刀切

我們是怎麼做的呢?

首先,注重文化建設。我們認為,通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家,這樣在很多情況下我們不用依賴非常細緻的規則,大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。

我記得有一次會議上,有人提出我們的決策機制不清晰,因此提議我們應該建立一些規則:比如說,两天之內如果沒有形成決策,或者不能達成一致,就應該上浮,在更上一級來決策。討論下來,我們認為,不應該定這麼細緻的規則。如果這麼定下來,類似的規則會非常多,實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當,強調務實敢為,強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好,會比建立一些細緻的規則更加有效。

在字節跳動,我們有基本的管理機制,比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規範、績效考核等等,但所有這些管理機制都不是一刀切的,都是指導性、方向性的,相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。

因為缺乏一刀切的規則,公司很多管理工作會比較辛苦,很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊,效率不算很高;需要管理者自己做很多決策,無法將管理壓力轉到規則上。我們認為,將管理壓力轉到規則上,可能會讓管理信號變形。

比如,在績效強制分佈的情況下,管理者和一個績效不夠好的同學溝通,可能會這麼說:“其實你表現挺好的,但是沒有辦法,公司有績效分佈的要求,這次只能委屈你一下。”類似這樣的情況,其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來,而是把壓力轉到規則之上,這樣只是完成了一個管理動作,並沒有起到管理效果。我們的做法是,讓管理者對自己的管理決策負責,雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。

這些管理機制,沒有工具支持是很難短時間內落地的,特別是在一個很大規模的組織裏面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向,又可以輔助我們發現異常,高效對齊。同時,還可以積累有價值的數據。

比如,我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任,更加有責任感。因為數據透明,管理者的管理行為很方便地呈現出來,團隊有沒有快速晉陞,有沒有及時地淘汰人,考評是不是具有區分度。我們通過觀察數據,也能夠持續改進、迭代管理者的流程或者工具,讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數據中找趨勢,去發現更多輔助管理者判斷的信息點。

字節跳動的一些管理實踐

這個做法具體怎麼落到實踐呢?我拿幾個常見的管理動作展開說說。

第一個我想講序列級別。我們有序列和級別,序列是指一類角色,比方說研發是一個序列,產品是一個序列,等等,每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準,也沒有專門的晉陞委員會。我們只是大致拉齊了晉陞的參考條件、流程,在一定級別以上會做公司級交叉評審。

相比標準,我們更關注人和能力本身,會通過一些樣例對比來定級別,通過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什麼級別的時候,經常會討論這個同學可能跟某某類似,類似的點在哪裡,為什麼他們應該是相同的級別。同時,我們的團隊裏面允許“跨級晉陞”、“快速晉陞”,在這個過程中不會硬卡比例、摳標準,總體上靈活度比較大。

另外在薪酬管理上,首先,我們針對特定的序列級別,會根據市場情況確定出一個薪酬範圍,但這個範圍也是參考性的,也是可以被突破的,只是突破時需要審批,列出突破原因。同時,我們在管理上也會追蹤溢價的情況,觀察溢價同學的後續績效表現,通過這種方式去觀察溢價的合理性。

我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例,系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的範圍,但這些範圍都是參考性的,都可以突破。我們會通過報表查看整體情況,跟歷史進行橫向縱向的對比,也會查看突破模型的案例。

我們的績效考核分兩種,一個是員工績效考核,另一個是針對團隊針對組織的績效考核。績效考核里沒有強制分佈,沒有末位淘汰,但我們有評估會議,大家一起來對齊,以一定的規則去查看績效情況是不是合理。我們會看績效分佈,和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關注的案例,比如持續高績效的同學,持續低績效的同學,績效波動大的同學,以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分佈。我們通過一些視圖,可視化地看到績效情況分佈,避免一個同學實際業績比另外一個同學好,但績效結果卻是反着的。我們通過評估和對齊,讓績效考核總體上趨向於合理。

在組織績效方面,我們定了一些方向性的共識,比如不以絕對產出定績效。一個業務數據很好,這個組織的績效就一定好嗎?不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業務數據好,有可能是躺在之前的勢能上,是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創造勢能、在慣性的基礎上去創造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識,至於整個過程怎麼進行,主要是通過大家討論,在過程中對齊:“組織績效合理情況是什麼”,“我們為什麼說創造了額外的勢能”,或者“為什麼這個數據好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論,然後形成結論。

對於組織績效的結果,我們怎麼去應用?我們確定了一個組織它的績效是好或者一般,會有什麼影響呢?事實上,我們現在對於組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規則,只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好,這個組織可以在獎金上有一些側重。至於如何側重,比如說是只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵,還是對組織裏面表現比較好的同學普遍加大激勵,這些都由管理者來定。

系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況,如果有一些異常,我們會在評估和對齊的時候,討論為什麼有這些異常。只要有合理解釋,都是可以的。我們之前也討論過,如果你把邏輯規則非常明確地定出來,大家的關注點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致後面難以忠於事實來對業務勢能進行客觀討論。

抵抗組織重力,保持拉伸

當然,我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。

我前一陣子和一個研發同事聊天,他提到說自己的團隊里有個非常優秀的校招生,表現非常好,成長也很快。但在我們這邊工作兩年後,就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了,他覺得非常可惜。我問他:你對這個同學有這麼高的評價,對他的價值也這麼有信心,怎麼沒有在激勵上跟上,眼睜睜看着他被挖走呢?他告訴我,系統推薦的範圍有限,他每次都給到了推薦的上限,但還是沒跟上,漲得不夠快。

我當時聽了挺意外的,這個管理者在公司已經呆了好幾年了,按道理來說對公司非常熟悉,但依然對公司靈活突破的理念不夠了解,實踐上跟不上。這也讓我意識到,在一個大規模組織里,管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念,有工具,但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解,這是一個理想和現實之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實更好地落地,是我們面臨的一大難題。

另一個挑戰是,由於規則少,特別是明確的規則很少,大家在做決策時就要做很多考慮,要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責,經常需要通過討論、會議,在更大範圍內對齊,這樣不僅大家的決策壓力大,效率也不高。這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則,這股力量像重力一樣,一直在把公司往更多規則的方向上拉。

但另外一方面,我們在現實世界遇到的管理問題複雜度很高,我們沒有辦法通過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的複雜性,我們需要留有彈性,讓管理者能夠做出合理的管理決策。這個度的把握是很難的,特別是在組織快速增長時,既要保證管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而癱瘓,我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰。

最後我想總結一下,我們面對的問題是,在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里,如何做到可延展並且有效的管理。

目前我們的做法是:通過文化來增加共識,減少規則;通過基本管理機制來實現管理效率;通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性;通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代;通過工具系統來支撐這些的實現。在這個過程中,我們要抵抗組織的重力,一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰,我們還在摸索求解。

這就是我今天的分享,謝謝大家!

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