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任正非:不向美國學習,這樣會走向自閉

近日,華為心聲社區發布《任總與2020年金牌員工代表座談會上的講話》,任正非表示,華為堅持全球化也就包含了國產化,不可能走向封閉,必須走向開放,仍然要堅持向美國學習。“我經常在網上看到網民問,陳平講的美國和任正非講的美國,是同一個美國嗎?陳平講的是社會問題,我講的是科學、教育和技術問題,角度不一樣,說的是同一個美國。社會問題太複雜,讓政治家們去解釋;科學是真理,只有一個答案,科教是比較單純的,這方面美國是強大的,它百年的基礎是比較牢實的。華為不能因美國打壓,就不認為它不是老師,不向美國學習,這樣會走向自閉。”

對於國際採購困難,任正非稱,工作本來就很難,沒有困難,憑什麼拿這麼高的工資?“有困難,就說明我們做得了,別人做不了,說明了我們的價值。”

任正非還表示,工程領域要精益求精,這不叫內卷,內卷是發生在不應該進行精益求精的地方。

任正非最後建議華為員工看一看《覺醒年代》。“百年來我們走過了多少曲折。這麼重要的電視劇,大家一定要看。”

以下是文章全文:

總裁辦电子郵件

電郵講話【2021】037號 簽發人:任正非

任總與2020年金牌員工代表座談會上的講話

2021年5月8日

任總:在探索人類歷史的過程中,我們會發現每個人都會犯錯誤,沒有錯誤、完全純潔的人其實就是“瓷器”,一砸就碎,人往往是在與錯誤鬥爭的過程中不斷前進。你們被評為了金牌員工,但不要背上金牌員工的“包袱”,回家把金牌交給家人掛起來,自己忘了,繼續往前奮鬥。別認為自己和別人不一樣,說不定你就是未來的“接班人”。

我認為,人生應該是一步一步踏踏實實前進的,不要好高騖遠,別給自己設定過高的目標,可能努力也達不到,一生都會失敗。《鈴兒響叮噹》的詞曲作者皮爾彭特,他一生曾不斷給自己訂立的目標都太高,奮鬥一生都沒有實現,87歲還一事無成。後來出去過聖誕節,坐在雪橇上隨口哼了一首歌,卻成為膾炙人口的歌曲。所以,大家不要認為自己是接班人,從而背上一個沉重的包袱。放下金牌的包袱,只管努力前進,很多東西就是自然而然的事。

1 、程(人力資源管理部):我現在負責公司人才堤壩項目,是一名職場老兵,但也是一位華為新人。我加入華為兩年時間,是在“5·16”前兩個月加入的,在危急時刻加入公司奮鬥,我覺得非常榮幸。

任總:我要祝賀你,才入職兩年時間就獲得了金牌獎,真了不起!

你們最主要是將外部經驗帶入華為,對“游擊隊”進行整改,讓我們逐步轉為“正規軍”。因為華為公司這30多年是在摸着石頭過河,建立了自己的體系。雖然我們在向“貓”學習,但其實學得還不像,至少我們還不會“上樹”,現在你們帶來了職業經驗,就要教我們“老虎”怎麼上樹。這樣三、五年以後,我們渡過困難時期,才有更強大的戰略地位。

華為像蛭形輪蟲一樣是單基因文化,需要多基因的衝突、多基因的融合產生突變。這些突變有利於潛力的爆發。

2 、馮(集團財經):我一進公司就去到海外,在尼日利亞常駐了八年時間,今年剛回國參加財經兩類CFO戰略預備隊培訓。請問任總,針對我們兩類CFO工作有什麼指導要求?

任總:你是在拉各斯嗎?那是一個非常漂亮的地方。

現在我們的海外政策是垂直提拔,來自國內外財經、審計等專業畢業的優秀學生,大多數都到海外從擔任PFC開始,通過PFC熟悉公司的業務,滾一身泥巴,洗個熱水澡,從外行變成內行。我們搞財務的人不能只會“撥撥算盤”,一定要懂業務,不懂業務叫會計,懂得業務才是財經。我們讓一批有真才實學的人在實踐中滾一滾、爬一爬出來,將來才有機會擔負一些重任。不是任命了再學,而是充滿電,時刻準備着。如果你認為自己能做小項目CFO了,那你敢不敢去做小項目CEO?一個項目的CEO比CFO的工作要複雜很多。首先,CEO要做計劃,如果機器設備都不熟悉,怎麼能做出計劃?第二,如果沒有實踐過,連工時定額都不清楚,怎麼能做出預算?明白了計劃、預算、核算,能做CFO了,那能不能做概算?如果這幾種都不是很清楚,那上升通道就窄了。洗過這些澡,你的能力就大大地提升了。

我們在海外貫徹“蒙哥馬利計劃”,讓優秀人員可以走垂直提拔的道路,現在公司組建的新部門、新公司大多數骨幹都是在海外選調的。比如,走了一個地區部總裁,就要提幾個補充上來,補充上來的人的位置又要補充,一連串地提拔,這樣給年輕人一個垂直上升的空間。一些胸懷大志、有潛力的年輕人應儘早去海外。

有人會有疑問:“目前海外市場不如國內,為什麼海外的待遇比國內好呢?”這就是鼓勵青年人去。也有人誤解“去艱苦國家就要過艱苦的生活”,這是不正確的。比如,我們南蘇丹代表處,三名中方員工,有兩棟大別墅,籃球場、游泳池、電影院、音樂廳、咖啡廳……全都配備,我們還要加快海外環境改善的落地。因為公司規定,艱苦國家生活是要達到瑞士富人的生活標準,工作環境要達到歐洲標準,所以他們把生活和工作全分開。海外的辦公環境、生活環境都要達到一定的高標準,艱苦奮鬥是指精神上的,我們要倡導和營造一個有品質的環境,讓海外員工生活和工作更加舒適、開放和高效。

為什麼我們要鼓勵員工走向最艱苦的地方?不僅僅是思想意志的鍛煉,而且是業務的需要。因為公司很快就要雲化,雲化以後,只要那邊有一個“前站”,我們的“雲”就能到那裡去,所以我們能走出國門。所以,我們要繼續貫徹加強對海外員工的關懷,對艱苦地區工作員工的關懷,關懷主要是解決兩個問題:一是物質條件問題,二是思想及業務的培養和晉陞機會。

為什麼黃埔軍校門口的對聯寫着“陞官發財,莫入此門”,而我們在非洲的口號是“陞官發財請到非洲來”?因為黃埔軍校是在解構一個社會,它本身不能創造財富,所以要求學員要有使命感、奮鬥精神,沒有物質激勵,想要陞官發財就不要去了。而我們現在是在建設一個“新社會”,為社會創造財富,也造福自己,同時有足夠的資金,為什麼不允許有志青年陞官發財呢?而且國內條件這麼好,對比之下,應改善國外艱苦地區員工及家屬的安全及生活保障。整個海外工作、生活環境都要適當改善,達到較高標準。因此,我們的優秀青年不僅要有使命感,也要獲得合理報酬。我們經常強調“雷鋒精神”,但我們不是按雷鋒精神來進行價值分配的,而是要按勞取酬的。我們只是強調精神上要“雷鋒”,分配上按貢獻取酬。當然,現在我們的評價並不是完全公正的,但我們逐步會走向公正,希望更多人在各類崗位上做出自己的貢獻來。

3 、裴(運營商BG):我是GTS的一名老兵,在公司奮戰16年,當過項目經理,也就是您剛提到的小項目CEO。我剛從菲律賓回來,您對我們工作有什麼指示?

任總:你既然做過小項目CEO,將來應該還想往上走一點的,那你能不能去做大項目的CFO,做審計?你要具備這些能力。我們一直強調,公司要有一部分人永遠做專業的工作,逐漸往上走,為公司做出貢獻;而幹部要熟悉多個領域,否則決策的時候可能會犯錯誤。美國軍隊明確最高的士官等同於中將待遇。

4 、吳(製造部):我來自製造部,是做精密光器件的員工。“5·16”以後,我們器件這塊也在快速發展,任總用“漿糊”這個大智慧把員工粘接在一起,我們則是用膠水把一個個小透鏡粘好,當然我們的要求是納米級、微米級的,希望任總能來現場給我們更多指導。

任總:技術領域分為科學、技術和工程。科學只能被發現,因為它是客觀規律,不是可以創造的;技術是創新,汽車就是一個技術,但是可以有多種汽車;工程是追求精益求精的領域。這三者不要混淆,三種不同的路線,三種不同的考核方法。

科學,不要怕犯錯誤。我曾和大學座談時講過:“科學史上,有一種生存了八千萬年的蛭形輪蟲,經歷了地球上多少災難,它還活着,為什麼?多少科學家研究了數十年,有些科學家因找不到雄的蛭形輪蟲而發大火,實際上他已經走到諾貝爾獎的邊上了,最後由比利時一位女科學家發現它是單性繁殖。兩性繁殖,兩條基因鏈的結合會產生突變,會有優秀的一代產生。”回顧五千年歷史,皇帝身邊能當宰相的一定都是優秀的人,但是宰相一犯錯,往往就會被滅九族,血脈不留,其實就是把這條基因給斷了。农民起義,進城殺富人,斬草除根,也是不留基因。但是如今開放改革,發現冒出很多新的事物,這就是開放改革,引入多種文化衝突,兩條基因融合產生的突變,產生的優秀結果。為什麼蛭形輪蟲的單基因鏈能存活八千萬年?單親繁殖的基因鏈若有病變、有問題,遺傳下去不就滅絕了嗎?科學家發現蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂,又會重新整合,這不就是兩條基因融合產生突變,在優選嗎?所以它們經歷八千萬年,經歷多少災難,還是存活了下來。華為文化就是一條單基因鏈,必須有衝突來促變,心聲社區、遍地的咖啡館、AT的任職年限、專家委員會的任期制、董事會/監事會的任期制……,都是改變單基因遺傳,防止熵增、沉澱、內卷化。

工程領域要精益求精,這不叫內卷,內卷是發生在不應該進行精益求精的地方。科學是犯大量錯誤以後才能有所發現,技術創新也是會有大量失敗,但是工程呢,比如一座大橋的建設不是可以隨便創新的,那樣大橋可能就容易垮塌,大橋的工程方案是經過了千百次論證,才敢用這個公式來設計大橋。所以,你們做光相關的器件,也要走這個路線,扎紮實實,精益求精。

5 、樊(2012實驗室):剛才您提到科學家,請問公司是如何定位科學家的?

任總:科學家、技術發明家,還有工程專家,在公司里其實沒有嚴格的界限,這是一個概念性的問題。大家不要去背上這個包袱,去想哪些是科學家,哪些是技術專家……我們都是概念性的泛指,對員工沒有進行區分。社會上可能比較嚴格,要對應社會給他們的地位,要享受國家待遇,他們有嚴格的標準。我們是自己給自己“煮飯”,只是分飯的代碼?不要太計較,也不要太橫向比較,只是緊緊盯着自己的奮鬥目標和周邊的協作需求隊伍。

6 、陳(供應鏈管理部):我來自供應鏈,有幸參与這兩年供應鏈的一些會戰。未來供應鏈業務越來越複雜,越來越艱難,您認為在供應鏈這一塊的專業能力,有哪些需要提升?我們方向在哪?

任總:供應鏈是複雜,但也是有機會的,因為雖然複雜,但並不代表只有我們公司複雜、別人不複雜。我們這麼大的公司,如果很簡單地做出來東西,還賣這麼高的價格,那肯定是不合理的。所以,我們不怕複雜,要面對現實解決問題,然後創造價值。有機會學一些系統工程學、統籌學、控制論……,有益你的進步。最簡單的讀物就是華羅庚的“優選法”、“統籌學”。

7 、鄧(雲與計算BG):我現在做鯤鵬相關的業務,請問您對鯤鵬有什麼指導意見?

任總:就是堅定不移地做下去。不可能做到半途就不做了,那會害了多少合作夥伴?

8 、徐(消費者BG):我是來自平板與PC PDU的員工。由於美國制裁,我們的業務非常困難,未來我們是不是要堅定國產化的方嚮往下走?

任總:中國是不是全球的一部分?是。所以,我們堅持全球化也就包含了國產化,我們不可能走向封閉,必須走向開放。我們仍然要堅持向美國學習,它百年積累,靈活的機制,在科學、技術上還是比我們強很多。我經常在網上看到網民問,陳平講的美國和任正非講的美國,是同一個美國嗎?陳平講的是社會問題,我講的是科學、教育和技術問題,角度不一樣,說的是同一個美國。社會問題太複雜,讓政治家們去解釋;科學是真理,只有一個答案,科教是比較單純的,這方面美國是強大的,它百年的基礎是比較牢實的。我們不能因美國打壓我們,就不認為它不是老師,不向美國學習,這樣會走向自閉。

9 、楊(ICT戰略與Marketing):我在湘鋼項目里待了一年多,我們5G ToB已經進入不少行業,但目前在整個行業諮詢和頂層設計上,我們缺乏這方面的能力。煤礦行業已經成立了軍團,在其他行業,我們是怎麼考慮的?

任總:任何一個新技術的成長都需要一個很漫長的過程,5G也不是萬能的,發展也需要一個過程。從信息產業來看,每一個新技術的出現大概需要10年左右才能發育成熟,這已經比工業革命時期的速度快很多了,比如火車的發明到火車的規模化使用,就經歷了幾十年的時間。工業革命60年一個台階,信息革命基本是10年一個台階,我們現在剛剛進入這個市場,它的應用價值還有待於未來的體現,短時間還沒有那麼快能體現出它的價值。

10 、巫(質量與流程IT管理部):我來自流程IT,以前一直服務於公司內部,現在我們也組建了軍團想要走出去,請問任總對這一塊有什麼期望?

任總:現在還是先老老實實服務好內部。比如內部ID的統一,如果不是強力推動,內部的ID都不能夠統一,每登錄一個內部平台,都需要重新輸入一次ID信息。內部ID的統一都如此艱難,想走出去,走到哪裡去?支持我們自己內部發展的IT,還有很多問題沒有解決,為什麼要走出去?所以,雖然流程IT在網絡安全性方面做得不錯,但我們現在還是要先把內部問題做好,這是主要目標,再考慮如何把系統走到外面去,不要盲目地走出去。

11 、韓(雲與計算BG):我來自於數據存儲。過去工業社會,我們感覺社會流動的血液是石油,未來信息社會流動的血液是數據,而存儲是數據最底下的基石,您對存儲這塊怎麼看?

任總:我認為,未來數據會越來越大,困難越來越多。但中間建立的協調性方面,在華為公司還是一個弱項,水平還很低,目前我們CPU平均利用率只有15%,有沒有能力把CPU的利用率提高到35%呢?這樣客戶不需要多花錢,就多增加一倍的能力。我們的算力是走集群計算的道路,提高每個計算單元的作用,是非常大的責任。因此,必須有好的中間件。

大家應該向小鳥學習,鳥媽媽含着蟲子飛回鳥窩,這麼多小鳥嘴張開着,嗷嗷待哺,它怎麼知道哪一隻餵過,哪一隻沒有餵過呢?這就需要調度好。你們的數據調度軟件,像鳥媽媽一樣能做好了。我們協調的中間件做好了,每個CPU得到均勻的數據,而且提高35%,這樣不需要增多投資,客戶就能解決問題,那怎麼會不滿意呢?但事實上,目前我們還做不到。

華為公司有一個最大的缺點,都要用最好的東西,做最好的事情。比如,買菜大媽使用的存儲系統需要最好的嗎,需要用石英玻璃來製作嘛?不需要。可能買完菜,收完錢,數據就不要了。那我們的存儲有沒有分類,對不同的客戶採用不同的方式,來降低客戶的負擔?我在雲的講話紀要,徐直軍加了一句話:“極簡的架構,極低的成本”,我加幾句話“極簡的組織架構,極簡可靠合理的流程,幹部、專家的考核極簡化” ,否則我們不能生存。社會的競爭,我們不能自己改變自己,它就來改變我們的命運。

12 、耿(運營商BG):我來自運營商BG MSSD,過去一年我們主要做数字化工具來支撐BCM業務的運行。在運營商領域的数字化拓展能力上,您有什麼指示和要求?

任總:我們還是要加強對基礎的建設,因為華為公司從“游擊隊作風”轉化到“地方部隊”,還沒有成為“正規軍”。你看現在的正規軍組織能力有多強,但我們還不夠,主要體現在:第一,開發工具沒有統一;第二,代碼倉沒有統一。以前研發大多數是“諸侯”,有些高級幹部是“土包子”,自己不懂技術、沒有能力,還按照自己“土包子”方法,每家都來開發自家工具,每家都有自己的代碼倉,這樣開發出來的工具就不統一。就像我前面說的,統一內部ID都如此困難,如果不是公司強力讓幾個部門聯合起來進行統一,那公司現在還是“游擊隊”一樣鬆散的組織。

以前的老師傅就會說:“一要手藝巧,二要工具妙”。華為公司在工具問題上的重視程度不夠,我們要統一“諸侯”。現在公司文件已有要求,所有幹部都要通過資格考試,如果不具有這種資格,就要換崗。去年軟件系統的幹部下台率好像是69%,並不是說都辭職了,而是轉到別的崗位上去。

13 、李(全球採購認證管理部):我來自生產採購認證部。現在國際環境變化很大,我們與國外供應商接觸有很大阻礙,並且越來越難了,您有什麼建議?

任總:首先要好好合作,誠心誠意與別人合作。工作本來就很難,沒有困難,憑什麼你們要拿這麼高的工資?有困難,就說明我們做得了,別人做不了,說明了我們的價值。

人類社會沒有哪一步的前進是容易的。我建議大家看一看《覺醒年代》,在共產黨成立初期,李大釗、陳獨秀為了推動革命,脫下長衫,走入工農,到工廠去教工人們識字,提高大家的文化水平,傳播革命道理。百年來我們走過了多少曲折。這麼重要的電視劇,大家一定要看。

謝謝大家,再見!

報送:董事會成員、監事會成員

主送:全體員工

二〇二一年六月二十六日

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